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OKR工作法：每個人都是企業(yè)的一部分，企業(yè)夢也是個人夢

上海鈦穩(wěn)科技有限公司，成立于2021年11月。是個年輕、高素質的團隊。年輕的公司，但有對管理理念嗅覺異常靈敏的企業(yè)管理者。今年上海鈦穩(wěn)在企業(yè)績效管理方面選擇了當下在國內、國外優(yōu)秀企業(yè)都很受歡迎的OKR工作法。不同于壓力管理的KPI考核，OKR則是一種愿景管理法，讓員工在工作的時候不偏離方向，取得真實的進步。

OKR，O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。我們需要關注其中的兩條關鍵詞：一個是目標，一個是關鍵結果，我們可以理解成“一個明確的目標”和“量化該目標的數(shù)個關鍵結果”這兩部分組成。

OKR工作法之所以被很多優(yōu)秀的公司使用，正是因為它的科學和之處。在企業(yè)管理中不僅對公司的目標有了更加清晰化的設計，讓企業(yè)實時知道任務重點，還能不斷的激發(fā)員工的主觀能動性，更好的促使企業(yè)和員工的發(fā)展。

上海鈦穩(wěn)就是看準了OKR的特點和優(yōu)勢，和企業(yè)的發(fā)展愿景契合。選擇了自下而上的OKR工作法，通過加深員工的主人翁意識，將個人貢獻與組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義。促進了個人的參與和創(chuàng)新。更促進上海鈦穩(wěn)的穩(wěn)定發(fā)展。

OKR的具體實施流程可參考以下例子進行：

1. 設定目標

設定目標

從戰(zhàn)略開始確定年度目標、季度目標

目標務必是具體的、可衡量的，例如不能籠統(tǒng)地說"我想讓我的網(wǎng)站更好"，而是要提出諸如"讓網(wǎng)站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之類的具體目標;不能說"使gmail達到成功"而是"在9月上線gmail并在11月有100萬用戶"。

目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程:從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會相同的。

那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

部門O的設定

部門OKR設定首先要確定目標(O)，目標(O)的確定又需要有以往的數(shù)據(jù)作為基礎，不能拍腦袋來確定目標;如果沒有數(shù)據(jù)，就需要我們開始積累。同時要確定這些數(shù)據(jù)的收集來源，如計算、統(tǒng)計。如果這個基礎不一致，數(shù)據(jù)也就沒有價值了。

根據(jù)沒有正確性的數(shù)據(jù)做決定也是沒有正確性的。因此，必須要從組織上落實下來。由一個小組，好好學習學習。統(tǒng)一來策劃和設計公司目標的確定、監(jiān)視、測量和改進。持之以恒，才有明顯的成績。

由于OKR強調基層員工的創(chuàng)造力，所以目標(O)確定首先是讓基本員工討論自己的目標(O)、部門目標(O)再匯總公司目標(O)，這是一個自下而上的過程;隨后再進行自上而下的目標(O)的分解。

公司目標(O)的載體是戰(zhàn)略地圖與BSC，同樣可采取群策群力的"目標(O)分解研討會"的形式來進行，其意義在于充分保證上級(分管)和下級(部門經理)在分解部門與員工目標(O)時獲得充分溝通的環(huán)境。

目標(O)分解會議操作中，一定要引導各個部門的職能對這些"源頭目標(O)"的驅動力來進行分解，不要把一些與部門職能毫不相關的，無任何驅動力的目標(O)分解到該部門去。

要區(qū)分兩種不同的驅動力，一種是結果責任，一種是驅動責任。以子公司銷售部門為例，"2016年子公司實現(xiàn)30億利潤"目標(O)為例，分解到銷售部門就是"驅動責任"，銷售部門無法99%驅動該指標，但是該目標(O)與銷售部門又有直接的關聯(lián)，銷售部門是通過增加銷售收入、控制銷售費用來驅動該目標(O)實現(xiàn)的;"2016年子公司實現(xiàn)200億銷售收入"分解到銷售部門就是"結果責任"即銷售部門要承擔99%的責任。

公司目標(O)的分解需要工具來幫助實施操作，我們在前面章節(jié)介紹的價值樹模型等KPI分解的工具同樣可以在OKR操作中使用。如前章節(jié)所述，價值樹模型實際上是將公司戰(zhàn)略目標、主題與核心衡量指標分解到部門的一個工具，屬于戰(zhàn)略KPI考核體系進行指標分解的一個工具，我們將其整合在平衡計分卡體系中實施運用。

它在價值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(或戰(zhàn)略主題)，對應的關鍵績效指標(即核心衡量指標)及驅動這些指標的關鍵驅動流程及對應的指標。

部門目標(O)除了由底層員工自下而上，再自上而下地分解以外，還可以進行橫向協(xié)同分析補充目標(O)。

事實上作為一個部門，實現(xiàn)其內部的戰(zhàn)略協(xié)同，滿足的戰(zhàn)略利益相關者莫過于兩個:一是公司與上級;二是組織中的其它平級部門。

從公司與上級的角度來看，部門運作的最終目的就是為了確保公司目標的實現(xiàn)，所以部門必須滿足公司、上級的期望，實現(xiàn)內部縱向的戰(zhàn)略協(xié)同，這可以通過分解公司指標體系來實現(xiàn);而其它部門的期望(即橫向協(xié)同)滿足可以通過部門目標(O)的橫向協(xié)同需求分析開展。

部門目標(O)的橫向協(xié)同需求分析對實現(xiàn)公司良好部門協(xié)同有著十分重要的積極意義。部門目標(O)的橫向協(xié)同需求分析是從其它部門對某部門的期望來設置目標(O)。

例如生產部門、研發(fā)部門、財務部門對營銷部門的期望可能是:生產部門期望營銷部門的銷售預測更加準確，研發(fā)部門期望營銷部門的有效信息反饋更加準確、及時;財務部門可能關注應收帳款的周轉速度，關注賒銷帳款的安全性等等。當然這些期望必須是與公司戰(zhàn)略目標相一致的。

在OKR的實踐中，還可以從部門職責來推導補充目標(O)，從部門職責補充分解部門目標(O)與KPI推導的工具一致，可以運用五因素分析法進行，即從時間、成本、風險、數(shù)量與質量五個方面推導指標。

為了確保公司全年目標(O)的完成，對于設定的目標(O)，每個季度都要做回顧,回顧一般可以采用二種方式:一對一交流和全公司會議。

一對一的交流(one to one)，即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協(xié)商好關鍵結果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，也是上面表達他想要你做什么，情況是兩者得到結合。

全公司的會議(staff meeting)，以分成各業(yè)務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加并介紹自己版塊的O，最終大家一起評估，在保證全面目標(O)完成前提下修訂季度目標(O)。

員工O的確定

對于員工目標(O)即Objective，一般建議員工與部門共同協(xié)商設置目標(O)。一般將部門目標進行分解到各崗位，各崗位員工根據(jù)部門Objective設定自己的Objective。分解方法我們在前面已經描述。

無論是部門目標(O)還是員工目標(O)，目標(O)確定中需要注意一些基本注意事項:

(1)目標(O)設定要做到少而精

目標(O)的數(shù)量需要控制，不能設置太多。太多了就導致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(O)最多不要超過五個;

(2)每季度通過評價KRs來檢驗目標的完成情況

每個季度末對關鍵結果KRs進行評價，完成60-70%就算好，如果99%完成，說明你的目標(O)設定過于簡單。

(3)遵循"自下而上再自上而下"的程序

首先要"群策群力"，充分聽取底層員工對目標(O)的意見，再滾動修訂戰(zhàn)略并確定年度目標(O)，季度目標(O)。

(4)目標務必是具體的、可衡量的

例如不能說籠統(tǒng)地說"我想讓我的網(wǎng)站更好"，而是要提出諸如"讓網(wǎng)站速度加快30%"或者"融入度提升15%"之類的具體目標;不能說"使gmail達到成功"而是"在9月上線gmail并在11月有100萬用戶"。

(5)目標(O)要是有野心、挑戰(zhàn)并讓人不舒服

目標(O)設定不能是做成什么樣就是什么樣，一定要可實現(xiàn)并具有挑戰(zhàn)性。這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

(6)目標(O)必須充分溝通達成共識

目標(O)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

明確KRs

從季度目標到"關鍵成果"的分解

所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點的行動:

· 必須是能直接實現(xiàn)目標的;

· 必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的;

· 必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準;

· 不能太多，一般每個目標的KR不超過4個;

· 必須是和時間相聯(lián)系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs:年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準;季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法(KRs)可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

推進執(zhí)行

從關鍵成果到"行動計劃"

當有了關鍵成果(期望的結果)后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協(xié)調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業(yè)決策者之間應當保持通暢的溝通。

定期回顧

每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分--這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而的得分是在0.6到0.7之間。

每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù)Performance Review 的結果變更 Job Ladder(業(yè)務職級)和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發(fā)中更高質量的挑戰(zhàn)和要求自己。